Veranderen kan niet zonder storytelling

27 februari 2017  |  Categorie: Vloeiend veranderen

verandermanagement en storytelling

Succesfactoren voor verandering

Hoogleraar verandermanagement Anton Cozijnsen noemt een aantal slaagfactoren bij veranderen in zijn bestseller ‘Organisatie en veranderen in praktijk’ (2014).

1. Zorg ervoor dat mensen in de startfase al de noodzaak van de veranderingen gaan inzien en ervaren.

2. Houd snelheid in het gehele veranderproces, anders treedt verandermoeheid op.

3. Verduidelijk abstracte visies en organisatiemodellen, anders kunnen mensen onzeker worden en weerstand gaan geven.

4. Zorg ervoor dat iedereen vertrouwen heeft in de leiders. Als werknemers de leiders vertrouwen, zullen ze loyaler zijn en beter gemotiveerd. Bovendien geeft dit leiders een betere reputatie.

5. Maak de voordelen van een traject al snel zichtbaar en zet mensen echt in beweging.

Veranderen doe je met gevoel

Het gaat hier dus vooral om gevoel, gedrag en houding van medewerkers. Zij willen in de verandering meegenomen worden. Serieus genomen. Gehoord en gezien worden. Erbij horen. Mensen willen het management kunnen vertrouwen. Daar helpt geen beleidsplan, cursus of interne marketing. Hier is een menselijke interventie nodig. En laat storytelling nou een geweldig instrument zijn dat je daarbij gaat helpen.

Toepassing 1: Verhalen laten inzien en ervaren

Praat vooral in voorbeelden. Vertel over  situaties die zich hebben voorgedaan. Over dingen die verkeerd gingen en die – als er niets verandert – de volgende keer opnieuw fout kunnen gaan. Vraag ook naar die verhalen. Laat medewerkers het vooral zelf vertellen over gebeurtenissen op het werk. Alleen al de vraag “wat zouden we dan anders moeten doen?” zorgt ervoor dat mensen de noodzaak van het veranderen zelf benoemen. Storytelling is hier heel eenvoudig: gewoon verhalen vertellen over dingen die gebeurd zijn.

In een overheidsorganisatie wilde een manager het anders doen. Het twee-wekelijkse werkoverleg met notulen in de vergaderzaal werd omgezet in een wekelijks “rondje” op een van de kamers. Medewerkers zaten op bureau’s, hingen tegen de kast of zaten op een stoel. In die setting kwamen de verhalen wèl los. Eindelijk leerden ze van elkaar en werd er oprecht gecommuniceerd.

Toepassing 2: Verhalen maken abstracte zaken concreet

We zijn gewend om complexe zaken in abstracte termen te bespreken. Maar zeg nou zelf, dat wordt meestal niet begrepen. Het leidt vooral tot gapend wegdromen.

“De kerncompetentie dient daarom te faciliteren bij het aftimmeren van resultaatgerichte targets waarbij de feedback van strategisch beleid voldoende draagvlak heeft.”
(met dank aan de Bullshit Generator)

Hier kan een normaal mens toch geen chocola van maken? Welke kerncompetentie? Wie geeft de feedback op het beleid? Maak het concreet door het te benoemen. Met naam en toenaam. En opnieuw: geef een voorbeeld uit de praktijk. Bijvoorbeeld over collega Jasmijn die in het werkoverleg vertelde dat het beleid niet werkt. Ze liet zien dat de klant niet geholpen wordt als ze elke projectwijziging eerst door het interne proces moet sleuren. Wat gebeurde er met haar feedback…

Toepassing 3: Verhalen geven vertrouwen

Medewerkers moeten je vertrouwen. Punt. Zolang er geen vertrouwen is, zal niemand met je ideeën aan de haal gaan, hoe goed ze ook zijn. In mijn trainingen doe ik geregeld de Circle-of-Trust oefening waarin je mensen uit je directe omgeving moet ranken qua vertrouwen. Daaruit blijkt telkens wat maakt dat je iemand vertrouwt: betrouwbare mensen zijn authentiek, komen beloftes na en durven kwetsbaar te zijn. Andersom: als jij vertrouwt wil worden vertel je het beste af en toe een persoonlijk verhaal. Uit je privé-leven, of iets dat zakelijk is gebeurd. Zoiets bijvoorbeeld:

Vertel eens hoe je het MT-overleg hebt beleefd. Dat je samen met Gerard en Sylvia hebt gesproken over dat 6 jaar oude it-systeem. Je vond het lastig dat er eerst flink om de hete brei werd heen gedraaid. Uiteindelijk sloeg je met je vuist op tafel en zei: “Gerard, zo gaat het niet langer! Jij weet net zo goed als ik dat ze zich op de verdieping hieronder jarenlang uit de naad werkten. Ze hebben volop overgewerkt. Elke dag handmatige correcties omdat het systeem het nog niet goed deed. Elke dag stress. En nu werkt het eindelijk naar behoren. Het idee om met een opvolger te komen is absurd.”

Verhalen helpen bij verandering

Kortom, als drie van de vijf succesfactoren bij veranderingen een boost wil geven, maak dan beslist gebruik van verhalen. Daarmee maak je de noodzaak voelbaar, maak je het behapbaar en versterk je het vertrouwen in jou als leider. Als je wilt weten waar je kunt beginnen, laten we dan eens vrijblijvend praten. Ik help je graag op weg.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Privacy Voorkeuren